Juan Carlos Risolino, director de Postventa de Peugeot, se refirió a los precios de los service oficiales. Explicó cuáles son las diferencias con los talleres de barrio y las ventajas de contar con autos globales para repararlos

Todos los años los mecánicos de los service oficiales de Peugeot son protagonistas. Acostumbrados al detrás de escena, a lidiar con los autos que tuvieron un problema o aquellos que, entre un millón, presentan una falla inesperada, toman la posta y “salen de la fosa”. Se trata de la participación en las 17 Olimpíadas Nacionales de Consejeros Técnicos Responsables de Clientelas, organizadas por el grupo PSA Peugeot Citroën. Este año el evento se llevó a cabo en Córdoba, donde estuvo Motriz junto con los técnicos del “León”, y participó de las olimpíadas que disputaron 16 participantes en busca de un lugar para llegar a la final, que se realiza en Francia. Este evento dio lugar a ir más allá del desafío y ahondar en la postventa, un aspecto importante para las marcas y también para los clientes. Y aprovechamos para charlar con Juan Carlos Risolino, director de Postventa. ¿Cómo nace la idea de las olimpíadas? Hace muchos años se hacen en Europa, y hace 17 empezaron en la Argentina. Lo más importante de esta idea es demostrar cómo se trabaja a partir de un estándar, donde todos los técnicos tienen las mismas herramientas y un proceso determinado para avanzar en la búsqueda de soluciones a algún problema. ¿Cómo se les presenta el desafío? Lo que se hace en este caso es que el auto tenga una falla complicada, casi inusual, la cual deben tratar de solucionar. Todos van a seguir la misma metodología, el tema es el tiempo en el cual lo vayan resolviendo. Justamente llama la atención que todos cumplen con el mismo procedimiento De eso se trata y para eso se los capacita. El auto es una máquina, hoy tienen mucha tecnología, no son fallas simples, pero hay un instrumental para ver el auto que se replica en todos los concesionarios. ¿Cuándo se da en la Argentina ese salto tecnológico en el caso de Peugeot? En la marca empezó hace 12 años aproximadamente. Lo que pasó es que a diferencia de Europa, en nuestro país seguíamos usando carburador cuando ellos ya habían dado un gran salto. El proceso de pasar a tener autos con más tecnología arrancó antes en otros países. ¿Y cuál es el momento en que se da el quiebre a nivel local? En Europa fue todo progresivo. Se pasó de carburador a autos con monoinyectores. Acá, cuando se abren las importaciones, se pasa directo al vehículo con un inyector en cada cilindro; a modelos con ABS; con airbags. Fue un cambio total para lo cual hubo que formar a los técnicos. Pasamos de trabajar con mecánica básica a la electromecánica y la electrónica. En cuanto a la postventa, ¿Cómo evalúan el servicio de la marca? Tenemos una medición que seguimos online. Hacemos estadísticas de un año a otro. Lo que vemos es que crece el nivel de satisfacción. ¿Y la satisfacción de la gente? Se la mide de la misma forma pero notamos cambios, especialmente que los clientes son cada vez más exigentes. ¿Cuáles son los principales pedidos? En las grandes Capitales lo que más reclaman es rapidez. Lo dejan al auto a la mañana y lo quieren para la tarde. No quieren ni esperar una hora. Para quienes si prefieren quedarse en el lugar tenemos la propuesta de Peugeot Rapid, que les permite estar en un café mientras trabajamos con el vehículo. ¿Cuáles son los arreglos más comunes? En general son cosas rápidas, como desgaste de pastillas, cambio de baterías. Tampoco sirve tener el auto ocupando lugar todo el día en el taller. Por eso ofrecemos también Peugeot Duo, un puesto de trabajo como si fuera un box de fórmula 1, con doble hilera de herramientas y dos mecánicos, que trabajan rápido sobre el auto. Considerando el incremento en los precios de los 0km, ¿Qué pasó con los servicios de postventa? No seguimos la inflación, sino que cuidamos los precios con nuestros proveedores. Un tema reiterado son las diferencias de precios con los talleres de barrio. ¿Cómo lo ven? Hay muchas diferencias en un service oficial de Peugeot, desde como cuidamos los autos, los protegemos, hasta la conexión que tiene con una computadora central donde vemos todo lo que le pasa al vehículo. Hoy un servicio está en 4000 pesos, pero está atendido por un técnico que se formó y sabe lo que está reparando. Además tenemos el personal registrado, cumple horario. Todo implica un costo diferente. ¿La mano de obra es una de las partes más caras del service? Así es, por la carga horaria, la mano de obra es cara. Además, cuando miras la operatoria de un servicio, la gente cree que es cambio de aceite y filtro nada más, pero si ven todo lo que se hizo, es diferente. Chequeamos hasta los fuelles, porque se creen que duran toda la vida, pero se van desgastando y puede entrar tierra. Tenemos un check list riguroso. Hay un preconcepto de que Peugeot es una marca con repuestos caros. ¿Cómo lo ves? Yo diría que un servicio de $4000., que son dos jeans de marca, no es caro. Nadie va al taller contento, para esa gente tiene 6 cuotas sin interés, u operaciones cerradas como cambio de aceite y filtro para autos con dos años de antigüedad por 1100 pesos. Hay operaciones concretas que se ven que no somos caras, está el preconcepto. Sobre las olimpíadas De 110 puntos de venta, un total de sólo 16 técnicos buscan la final. ¿Cómo llegaron a ese número? Hay una larga preselección. Son los mejores de argentina. De aquí hay otra preselección para competir a nivel internacional con otros, en Francia. ¿A qué instancia llegó la Argentina en alguna de las olimpíadas? Ha estado entre los tres mejores del mundo Aquí vemos que trabajan con el 2008. ¿En otros países que modelo tienen? El mundo esta globalizado, cuando se lanza un modelo llega aquí también y tenemos el mismo estándar. Por eso trabajan igual los técnicos acá que en Francia. ¿Qué se hace en el caso de las concesionarios postventa que no clasificaron, se les da capacitación? Todos los concesionarios tienen la misma formación y tienen la misma capacitación con 5 semanas de estudio técnico, examen para consejero técnico, y luego recibe curso cuando hay un lanzamiento. Todo reciben la misma capacitación.

Mano a mano. Durante le lanzamiento de la nueva pick up Duster Oroch, el número uno de la francesa habló del presente y futuro de la marca. Ser más rentables y pelear contra los costos “impactantes” son algunos de los grandes desafíos

 

Llegó en diciembre a la compañía, en pleno cambio de Gobierno. Se había preparado para un mercado con control de cambio y trabas a las importaciones, y se encontró sin ningún tipo de restricciones. Entonces empezó a tejerse nuevamente la estrategia de la marca en el país, con otras reglas de juego. Hoy Renault se encuentra dando el primer y más importante paso que dará este año: desembarcar en el segmento de las pick ups y crear, a su vez, una categoría de productos que llaman Sport Utility Pick up, donde jugará un rol clave este modelo compacto, con espacio para cinco pasajeros, con cuatro puertas y una capacidad de carga de 650kg. No será la única pick up que la marca tenga en su portfolio. También sumará, a partir de 2018 y fabricada en la Argentina, una versión mediana, para la cual se comprometieron 600 millones de dólares de inversión. Con un grupo reducido de periodistas charlamos con el directivo en San Carlos de Bariloche, una ciudad que Luis Fernando Pérez Gamboa, colombiano, con 32 años de trayectoria en la empresa, conoció para el lanzamiento de la Renault Duster Oroch y quedó cautivado por su belleza. El Presidente y Director General se presentó, habló de su experiencia (sabe mucho de pick up porque dirigió un joint venture con Toyota que funcionó en Colombia y Venezuela), de lanzamientos, la salud financiera y expectativas de crecimiento de la marca. También, resaltó las preocupaciones que aún quedan por resolver en la nueva gestión del gobierno macrista. Estas son las declaraciones que marcarán el rumbo de Renault. Renault by Pérez Gamboa 1. Sobre su llegada al país: “Cuando en octubre me propusieron venir a la Argentina me prepare para vivir en un mundo con restricciones de acceso a las divisas, pero en diciembre cambió y paso de ser una filial de control de deuda a una que se tiene que gestionar por la rentabilidad y el crecimiento. Eso es lo normal. Y eso generó un cambio de estrategia industria y comercial”. 2. La economía de la marca: “Renault no está endeudada. Es una filial que ya puede trabajar en crecer y generar una rentabilidad que le permita este tipo de inversiones (u$s100 millones para fabricar Logan, Sandero y Stepway y otros u$s600 millones para otra pick up mediana)”. 3. Los planes de inversión: “Ya no tenemos un papá rico que nos da la plata, sino que las propias filiales son las que deben crear su propio flujo para invertir”. 4. Los desafíos: “La filial Argentina tiene una condición económica sana, pero para que siga la sanidad se sostenga debe continuar con el crecimiento en cifras de negocios, en tener posibilidades de inversión con los proveedores y aumentar la integración local al 50%”. 5. Reglas de juego: “En la marca planteamos varios escenarios y nos preparamos para cada uno, con la gimnasia comercial industrial y financiera que se ajusta según la realidad”. 6. Proyección de la industria: “Vemos un mercado de 625.000 unidades. En ese mercado tenemos que llegar al 15% de participación”. 7. Presente de Brasil: “Nos preocupa porque cayó de una forma drástica y las variables de inflación y devaluación hacen que sean más competitivos que Argentina. Facilita la importación y hace más onerosa la exportación. En los primeros tres meses se importaron más de 100.000 vehículos brasileros y los importadores  están soportados en esa rentabilidad haciendo actividades comerciales que benefician esos productos. Es un mercado que se contrae, nos frena los volúmenes. Pasó de 3.6 millones de unidades a 1.9 millones. Hay contracción de la actividad y no se reactivará de un día para otro”. 8. Otros mercados: “Un acuerdo con Colombia lo venía trabajando del otro lado. Lo que se valora acá es el trabajo que el Gobierno hace para buscar alternativas diferentes ante la situación de Brasil. Pero Colombia son 300.000 unidades al año, no son 2 millones. Es un país completamente abierto. Lo que se ve en esos mercados es que los países acompañan con políticas industriales fuertes al local, en infraestructura, desarrollo de proveedores, joint para ser competitivos y poder defenderse”. 9. Desafío personal: “En el contexto actual es un gran desafío profesional estar en este mercado que para Renault es el segundo en importancia en la región y que estuvo en el top 10 de los mercados importantes, entonces tiene un seguimiento importante desde la región”. 10. Lo que viene: “Este año lanzaremos el nuevo Sandero RS y Megane RS. Además, tenemos varios modelos en la mira para Argentina, Brasil, Colombia y México. Cada uno con sus particularidades. Nuestro mercado estaba penalizado por los impuestos, ahora sin la medida, buscamos los productos que no son de volumen pero que le darán a la marca un look distinto”.